华为伙食补贴:管理就是要让大家捞到好处

华为伙食补贴:管理就是要让大家捞到好处

日期: 2020-03-18

导读:华为很多年执行一项伙食补贴政策,即每月发放800元的伙食补贴,次月余额补足。也就是在800元范围内,吃多少补多少。


华为原来食堂是比较便宜的,800元经常吃不完,于是会干脆安排老婆孩子来吃,吃完老婆孩子回家,员工留下来加班,自然减少了家庭矛盾;一些管理者经常出差,也是吃不完的,于是会用来请下属聚餐,吃人家的嘴软,自然融洽了上下级关系。


华为有吃饭的文化,但把800块钱的饭吃得这么有水平,比较少见!

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据华为人讲述,有一段时间,华为的海外员工舍不得吃。


因为公司的伙食补贴都是直接打到工资里,大家想多攒点钱回来买房子,没有把这笔补贴用来改善伙食。


事情终于传到了任正非耳朵里,他立即责令人力资源部门整改,结果这个伙食补贴政策变成了:“无论员工吃多少,公司补一半;吃的多就补的多,吃的少就补的少”。


因此,曾有人笑谈,华为很多员工生怕吃亏,都吃成了“脂肪肝”。


时间一久,公司的领导们发现,员工吃饱了饭不想家了,干的活更多了。年底一结算,发现新的政策反而使公司的收益增加。


这个故事简要地说明了一个管理学上的道理:只有在理解了利益、人性和效率后,管理者制定的制度和机制才能打动人心。


华为认为,如果一个管理者不懂人的心理,是做不好管理的。


华为鼓励管理者,制度和机制出来了以后要问问:这个机制和制度打动了员工的内心没有?如果没有,那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。


在华为,“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。


01

效率:物竞天择,适者生存


自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性,以不断适应环境,获得生存机会。


企业的逻辑也是这样,企业也可以视为自然界的一个小系统。


作为社会的器官,企业是一个效率性的组织,而不是一个公平性和福利性的组织。


政府和社会强调以人为本,保护弱势群体,而企业则是以奋斗者为本。社会系统和企业系统的这种不同,正好形成了互补和互相支撑。


现在清华、北大几乎没有农村的孩子,因为城市和农村的教育水平差距太大了,农村的孩子要考上清华、北大非常困难。


对于这种情形,政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会本身是不公平的,但是政府的责任是纠正这个不公平。


人生下来是不公平的,但是企业的职责不是追求公平,而是追求效率。


企业如果追求公平是容易出问题的。这也是企业和政府的社会分工、各司其职。


华为福利一般,且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。


华为手机初期做得不好,但公司没有动员内部员工购买华为手机,因为这样手机事业部的日子很好过,改进就慢了。


只有这种市场机制,才会倒逼着企业的每个环节进行改进。


华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门,需要和外面的供应商一起参加招投标,这也是一种市场压力传递的机制。


企业靠效率满足利益和人性。


真正的效率不是省钱,而是增长。增长的企业才能留住人才,人才发展的本质其实是事业的发展。


能干的人基本不忠诚,忠诚的人基本不能干,这是人性。留人不能靠忠诚,而要靠组织效率。


02

人性:自私是最大的人性


人性是自私的。——这是常识,只是大家不愿意堂而皇之地说出来。


华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上,因为这个假设是成立的。


如果华为把价值构筑在“毫不利己,专门利人”这个假设上,是无法动员人的。


利益是众多毫无关联的人,能够走到同一个平台上来的主要原因。


无私是最大的自私,因为无私的人不是真的无私,只是自私的“格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。


说白了,讲天下为公的人,都是因为他的私人利益已经得到了满足。


90年代,华为员工的工资也就是几千元一个月,当任正非问他们想买什么车时,有人说买捷达,有人说买宝马。


任正非听后就说,想买宝马的这个小子有出息,可以做干部,因为他的利益格局很大。


一个人舍得花钱,说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人,他未来的格局就很小,让他来带队伍,不可能创造大的价值。


于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”,干活更有劲了。这就是人性使然,一切从自己的私利出发。


在华为看来,好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处,这个制度百分之百是失败的。


人性化管理就是承认:最大的人性就是人的自私性,管理者的使命就是满足人的自私性。


在这个原则下建立的制度才是有效的,才能真正激发组织活力。有了这个前提假设,利己和利他的关系就清晰了。


利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人,是因为他的境界比较高,看见了更高的利益。


当这个更高的利益实现了,他的私利肯定是有保证的,否则这个组织肯定会出问题。


华为的员工都是这样的理念:把企业做好了之后,每个人的利益才有了保障。


“用人”和“疑人”,是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的,是首先利己的。


那么,人的利他行为是要存疑的,用人的时候应该是“用人要疑,疑人要用”。


一般我们都认为,特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑,疑人不用”。


这个规则在企业里面是错的,与“人性自私”这个假设是背离的。


华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提,然后同时授权和进行制度约束,从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。


该有的权力,华为每个人都会有,都可以用,但是又不逾矩,因为外面有一个很强大的监督体系。


全球各地的人性都是一样的,所有的文化都是构筑在人性的基础上,只不过是文化的表现形式有差异而已。


从华为的实践来看,华为的核心价值观在全球都适用。


但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜,与当地的文化环境相匹配。


如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外,肯定会招致失败。

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03

要像打通任督二脉一样

打通利益链条


价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样,把利益的链条打通。


这三个价值内容到底哪个最重要呢?目标永远要对准价值创造,做蛋糕比分蛋糕重要,分蛋糕也是为了把蛋糕做大。


不少企业家有些成绩了,就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿,说不知道怎么分钱了。


顾问告诉他,两年做到20亿,说明市场空间很大,说明发展很快,重点应该放在怎么做蛋糕上面,而不是怎么分钱。


华为认为,企业“抢粮食”是最重要的,尽量少搞精细化的管理。


精细化管理是企业的灾难,就象磨刀一样,只顾对企业进行精雕细琢,不关注外面的市场和客户,必然“死路一条”。


企业只要能“打到粮食”,内部有时候混乱一点没什么关系,优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障,没人会担心乱。


汶川地震期间,很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问,华为怎么教育员工“学习雷锋”的?


最常见的错误答案是,华为从新员工开始就非常重视企业文化建设,以奋斗者为本,所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……


真相是,人性都是偷懒和怕死的,现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋,也是为了自己在华为的美好前途。


华为给员工的价值分配有两个维度,纵坐标是业绩贡献,横坐标是使命感。


业绩贡献好,带来更多的奖金,贡献越大奖金更多。


横坐标的使命感如何衡量?


汶川地震冲锋了就是使命感强,不冲锋就是使命感弱。


使命感强的人,才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏,在华为公司升职就意味着发财。


“富贵险中求”,基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算,管理者计算清楚员工的利益,才能驱动员工干活。


不会计算员工利益的主管,是带不好团队的。主管不是计算员工的利益,就是算计员工。凡是算计员工的,最后都被员工算计了,员工都是聪明人。


管理者还有一个责任,要引导员工看到更大的利益,因为每个人看利益的方式是不一样的,员工格局小,看到的利益就比较小。要帮助员工看到更大的机会,实现更大的利益。


管理者驱动下属工作,不要讲大道理,不要讲情怀,让需要让他做的事情与他的个人利益保持一致,自然水到渠成。

文章转自于蓝血研究

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