陈春花:没有不好的员工,只有不好的管理者

陈春花:没有不好的员工,只有不好的管理者

日期: 2020-03-23

导读:赫塞-布兰查德的模型告诉我们,所有员工都处在一个分布状态中,如果你懂这种分布,又懂得要用不同的管理方式来对待他们,其实每一个员工都可以发挥作用。

管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论,大家对这个问题有着各式各样的解答。下面我介绍三个领导理论。我不会从纯理论的方式来做介绍,而是想告诉你,这些理论所研究的结论,对实际发挥领导职能的作用是什么。


01 赫塞–布兰查德模型:

每一个员工都可以发挥作用


赫塞–布兰查德模型要解决的问题就是,没有不好的员工,只有不好的管理者。原因就在于,在所有的员工管理当中,员工其实是处于一个分布状态中。


赫塞–布兰查德模型告诉我们,用两个维度来看员工,就可以把这个分布做出来。一个维度是员工的能力,另一个维度是员工对公司的认同,这两个维度合起来称为员工成熟度。


按照这两个维度,员工一定会分成四种:第一种叫有心有力,即热爱公司且有能力;第二种叫有心无力;第三种叫无心有力;第四种叫无心无力。


在这个分布里,有两件事情你必须要接受:第一,在公司当中,能产生高绩效的员工大概就占30%左右。你不可能得到100%的员工都非常棒。第二,这个分布是动态的,我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人,公司的水平就会升,这是不太可能的。


如果你能够懂得员工是这样分布的,又懂得要用不同的管理方式来对待他们,其实每一个员工都可以发挥作用。对有心有力的员工,你要用的是授权;对有心无力的员工,你就得参与;如果是无心有力的员工,其实你就得推销;无心无力的员工,你就得用吩咐。


我觉得在这一点上,我还是做得比较好的。我不怎么挑员工,谁跟我一起干都行,我就琢磨你属于哪一种人。有心有力的,我就给予极大的授权,你去做就好,出问题我来担,大家就很高兴,迅速把业绩拉起来;无心有力的,我就不断地激励,告诉他做好了会得到的好处是什么,做得更好之后,好处又是什么。这时候你就会发现,无心有力的人其实也会做得非常好;而对于无心无力的人,其实就得调整。


最后,我有两点要提醒你:


第一,对于有心有力的员工,一定要给予足够的授权和信任。因为这一部分人是最有可能成为核心团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任,这批人会离开,他们离开对你的伤害是最大的。

 

第二,最有可能成为无心无力的人,其实是老员工。他觉得公司应该爱他,而不是他应该爱公司,另外他的能力可能跟不上。如果因为他在公司的时间长,你觉得很放心,把重要的事情交给他,有可能就会陷入僵局。


02 途径–目标理论:

核心人才的领导方式


途径-目标理论解决的问题是,如何让核心人才发挥作用。它告诉我们,核心人才实际上可以自己去取得绩效,他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导,还是一个慈祥的领导,他都完全可以自己去取得绩效。


对这一组人除了授权之外,你要做一件事情,那就是找到一个途径,让他能够去取得绩效。在找这个途径时要注意两件事情:第一,注意员工的需求;第二,注意他所承担任务的复杂程度。


不仅是对核心人才,对创新人才和研发人才也要用途径-目标理论。因为这一组人都有共同的特点,他们属于有心有力的这一组人,你就要很清楚地知道应该怎么对他们。下面我用一个例子来帮你理解这个理论。

特别早的时候,我在广州调研一家当时很大的民营企业,这家企业的销售额是十亿。创始人是小学毕业,他能够做十亿销售额的原因是,他们给全球最大的两家空调公司做配套。

我问创始人,为什么你有机会给全世界最顶级的中央空调品牌做配套?他说因为我有技术人员,我的技术人员非常强。我问,你的技术人员都有谁?他说我有五个博士。在二十多年前,一个民营企业能有五个博士,这是非常特殊的事。


他说因为有这五个博士,就可以给顶尖的空调品牌做配套。我说这五个博士难道别人不会来挖吗?他说挖,而且用高于这里的薪水来挖他们。我问,为什么他们没有走?创始人就让我自己去问这五个博士。我问到第三个就没有再问了,我就知道这些人是不会走的。
第一个博士给我讲了一个故事。他说他们公司好不容易赚到钱买了一辆汽车,那个年代有汽车是很大的一件事情,都是进口车。但老板说,这个车只有他们五个人能用,老板自己也是骑单车上班的。然后这个车,不仅是博士自己能用,博士们家里有任何事都可以用,等于是五个博士的私家车。
第二个博士讲了第二个故事。他想让儿子去读广州最好的一家小学,但是进不去。后来老板知道这件事了,就捐钱给那个小学,唯一的交换条件就是这个博士的儿子能去上学。
第三个博士讲了第三个故事。老板说,我们这些博士只会做研究,不太懂生活,照顾不好自己。所以公司规定博士的家属都要发工资的,而且工资非常高,工作只是照顾博士,别的都不用做。
这三个博士讲完之后,我就知道这些人肯定不会离开。


 

其实做这些事的成本并不高,因为来挖这些人的公司开出的薪资绝对是要高得多,但是他们都没有动。这就叫途径-目标理论。


我没有说你一定要按照这个方式去做,但是对于核心人才和研发人员,你始终要记住两件事情:第一件,他有能力取得绩效;第二,你得找到一个途径,让他愿意去实现目标。


请你检讨一下,你是否了解核心团队的需求?核心团队最重要的是,你可不可以找到一个途径,满足他的需求,然后他帮你实现目标。


03 塑造型领导理论:

激活新生代员工


塑造型领导理论主要是对新生代员工的。新生代员工跟我们之间最大的差异是价值观的差异,所以叫“新生代”。在面对新生代员工时,我们要让领导的职能发挥得比较好,让每一个年轻人都能发挥作用,就要注意三件事情。


第一,具有领袖的气质,用使命去驱动。领导者本人要有领袖气质,不能只当个领导者,而是要成为领袖。领袖跟领导之间最大的区别,就是领袖用使命去驱动。


我们那个年代的人没有想过要颠覆世界,只是想把自己做好,变成添砖加瓦的人,这是我们的价值观,所以以前的管理相对比较好做。但与我们不同,现在年轻人来了就是要颠覆你、颠覆世界的,所以你一定要有能力与他讨论使命感,这就叫使命驱动。


第二,个人的关心。我们在组织管理里面,其实不怎么关心个人。但是在新生代员工的管理中,你必须关心个人,因为他们都是独立的个体。所以Facebook会有一个规定,下午四点钟每个人都可以来跟创始人聊天。


第三,心智的激励。做任何事之前我们都有个判断,就叫心智模式。新生代员工因为价值观和我们不一样,所以他们的心智模式跟我们的差异也非常大,这就要求你对他们能够在心智上进行调整。



举个例子,我自己就受到很多这方面的调整。
九几年的时候,我就开始给华南理工的同学作报告,主题是作为一个年轻人,如果想要成为一个高效能的人,应该要做的七件事情。后来我把这些报告整理成了一本书,叫《高效能青年人的七项修炼》。这么多年来都没有问题,到2011年的时候出问题了。那是我第一次感觉到心智的差异。
当我讲完之后,到学生的提问环节,有个学生举手站起来问,陈老师,你讲的东西都对,但你首先说要怀有梦想,我觉得没有必要,人为什么一定要有梦想?
我说,那你没有梦想,你为什么来读大学?他说,我没想读,是我父母叫我来读的。
这时候我就发现语境对不上了,因为心智不一样。
第二个学生又站起来问,陈老师,你说实现成功要付出努力,要艰苦攀登,你怎么这么笨呢?你为什么不租个直升机直接上到山顶呢?为什么要自己苦苦去爬呢?
这个语境又没办法谈了。这是我第一次心智被调整。第二次在2013年。
那次是在大讲堂上课。我上课一般先讲概念,然后阐述、分析,再找理论支撑。阐述的过程中需要用一些数据,我刚写完数据,就有个学生举手。
他说,陈老师你错了。我说,我错在哪里?他说,你这个数据错了,我昨天半夜两点钟看数据,跟你这的数据不一样。我说,你半夜两点钟为什么不睡觉?他说,我就琢磨你明天要用数据,这么久了我都没找到你的毛病,我估计就在这个地方能找到。
这时候你就发现上课的挑战大了,因为他不是来上课的,他是决定来挑毛病的。


 

新生代员工带来的最大挑战是三样东西,第一,价值观;第二,生活方式;第三,心智模式。他对所有东西下判断之前的逻辑跟你是不一样的。比如你说成功是要奋斗的,他认为成功是可以借助方法的;你说人应该有理想和梦想,他说其实不需要,就这样过生活也可以。


在这种多元的情况下,对新生代员工的管理一定是要调心智的。否则会出现两个问题:第一,我们的目标和责任就没有人来背,因为他可能不认为这是他的责任;第二,我们可能没有办法形成整个企业的组织文化。所以对于新生代员工,你可能必须要用塑造型领导理论。

  文章来源于网络

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