“方向要大致正确,组织要充满活力”,背后隐藏了两个重要的战略逻辑

“方向要大致正确,组织要充满活力”,背后隐藏了两个重要的战略逻辑

日期: 2020-03-26

2006年,华为引进业务领先力模型BLM (Business Leadership Model)进行战略管理,引导华为从胜利走向胜利、始终保持着业务领先的地位。


BLM模型的战略共识和战略执行等2个模块,能够较好地解释华为胜利的两个基础:“我们胜利的两个基础:一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。”(2017年6月1日,任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要)


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笔者系统深入地学习了华为发展历史与成功经验、并结合自身绩效改进工作实践,感悟到战略解码和战略复盘等2个步骤,是华为活学活用BLM模型的关键、值得其他企业学习和借鉴。


01

引进BLM打造战略管理平台


CDMA和小灵通等产品决策的接连失误使得华为陷入困境,为了能够走出困境、避免类似决策失误的再次发生,华为从2002年起开始重视战略管理、引进战略管理工具,并在实践基础上持续改进、打造出了完整的战略制定与战略执行的方法与平台 — 业务领先力模型BLM。


2002年,华为引入美世(Mercer)的价值驱动业务设计模型VDBD(Value Driven business design),用来制定创新性增长战略。


2006年,华为引进IBM的业务领先力模型BLM,IBM是把VDBD模型(左半模块)与纳德尔图斯曼组织变革模型(右半模块),集成在一起成为BLM模型:


  • 左半模块达成战略共识,以保证方向大致正确;


  • 右半模块展开战略执行,以保持组织充满活力;


  • 从业绩或机会差距、到市场结果,战略复盘迭代改进;


以领导力为根本、以价值观为基础,则是华为在实践基础上对BLM模型的完善改进,也是华为能够取得成功的核心要素。


2011年,华为引入从战略到执行DSTE(Develop Strategy To Execution)的战略管理流程框架,通过制度化的流程来保证BLM模型的实际应用和持续改进:


DSTE包括中长期战略规划SP(Strategy Plan)、年度业务计划BP(Business Plan)、战略执行与监控等3个环节,实现长远利益与短期利益、组织目标与个人目标的对齐,并形成闭环控制、持续改进。


2013年,华为从三星引进业务执行力模型BEM(Business Execution Model)用于战略解码:


BEM用于将BLM战略共识与战略执行等2个模块有机地联系起来,将公司战略逐层分解得到各级组织、各级主管的任务目标,以帮助执行层更好地理解战略、确保战略执行的落地。


关于华为BLM的文章已经非常多了,但大多集中于战略共识和战略执行等2个模块上,而对战略解码和战略复盘等2个步骤关注相对较少,而笔者认为这2个步骤才是华为活学活用BLM的关键所在:


战略解码是连接战略共识和战略执行的关键枢纽,战略复盘则是持续完善战略管理、打造核心竞争力的关键要素。


02

战略解码促进战略执行


战略解码就是坚持以终为始的结果导向原则,从高层战略共识输出的中长期战略规划SP出发,自后向前、自上而下逐层进行解码,得到年度业务计划BP、各级组织关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)、各级主管个人绩效承诺PBC(Personal Business Commitment),建立起高绩效文化、打造出高绩效团队。


战略解码通常有头脑风暴法和BEM法等两种方法。


适用于部门层面战略解码的头脑风暴法,其特点是简单实用、高效快捷,却有“盲拳打死老师傅”的感觉,不够科学、随意性大。


适用于公司层面战略解码的BEM法,其特点是科学规范、逻辑严密:


首先,确定影响战略意图实现的关键成功要素、及其衡量指标;


然后,确定支撑关键成功要素达成的关键措施、重点工作;


最后,对关键措施和重点工作进行分解,得到可理解、可执行的行动计划,以及可衡量的KPI目标,确保行动可管理、结果可衡量。


战略解码需要坚持纵向要到底、横向要到边、流程要互锁等三个原则。


第一纵向要到底。战略解码一般分为两次进行:


在SP阶段,需要围绕公司战略目标,确定关键战略举措、输出战略衡量指标,并分解为年度业务目标、明确关键成功要素,形成组织KPI集合;


在BP阶段,围绕年度业务目标,确定年度关键措施和工作重点,分解得到各级组织KPI或主管PBC,确定具体的承担组织或责任人,以确保战略的可执行性。


第二横向要到边。识别出为实现组织KPI的所有关键成功因素CSF(critical success factors),并导出下级组织KPI;如果达成下级组织KPI、就能够确保上级组织KPI的实现,则可以确认上级组织KPI战略解码到位了,否则需要重新进行战略解码、以确保组织KPI的可实现性。


第三流程要互锁。华为是一个客户需求导向的流程型组织,其核心竞争力就是能够为客户提供及时、准确、优质、低成本产品或服务的端到端业务流程;端到端业务流程需要在营销、研发、制造等多个职能组织的协同下才能完成,因此各职能组织KPI需要通过业务流程来互锁,以确保各职能组织在业务流程运行过程中的高效协作、更好更快地满足客户需求。


示例:营销部门的产品销售计划,需要与研发部门的产品开发计划、制造部门的产品交付计划进行互锁。


营销部门实现销售的产品,应该是研发部门能够按时完成开发、制造部门能够按时交付的产品;研发部门开发出来的产品,也应该是能够满足客户需求的产品,制造部门交付的产品,则应该是营销中心已经实现销售的产品;


否则的话,即使销售部门、研发部门和制造部门,都按照各自的计划完成了任务、实现了部门KPI,但开发或制造出来的产品不能实现销售而成为库存,已经销售的产品不能按时完成开发或交付而影响客户满意度,依然无法保证公司销售收入目标的实现,还会给公司带来巨大的风险、影响公司的持续发展。


战略解码可以从时间维度、空间维度和逻辑维度等三个维度来进行;时间维度和空间维度相对比较简单,逻辑维度最为复杂、最具有挑战性。


第一是时间维度,如果公司年度销售收入目标是100亿,可以分解为4个季度销售收入目标,分别为15亿、25亿、25亿、35亿;


第二是空间维度,如果公司年度销售收入目标是100亿,可以分解为3个产品线或3个地区部年度销售收入目标,分别为50亿、30亿、20亿;


第三是逻辑维度,需要按照目标方向、关键成功要素、关键改进点、重点工作的逻辑顺序进行演绎,战略解码成功的关键在于逻辑要自恰、操作要可行,做到可验收、可管理。


逻辑维度进行战略解码,从简单到复杂有着一对一战略解码、一对多战略解码、多对多战略解码等三种情形。


一对一战略解码:沿着时间维度进行战略解码,为了在将来某个时刻达成战略目标,需要从现在开始就做出努力、并设置多个阶段性里程碑目标,只要每个阶段性里程碑目标都按计划得以实现,就能够保证战略目标的按时实现。


示例1:为实现B2B销售的商业成功目标,营销部门需要依次实现建立关系、山头突破、优质服务、扩大份额等阶段性里程碑目标,才有可能获得最后的商业成功。


建立关系:确定需要突破的价值客户、并与客户建立起关系,如能够邀请到客户高层,与公司高层交流、参观公司样板点或到公司参观;


山头突破:公司成熟产品首次进入价值客户,或公司新产品首次进入客户;


优质服务:通过优质服务、支撑客户的成功,提高客户满意度;


扩大份额:通过提升产品竞争力、保证优质服务,不断提高客户满意度,逐步扩大公司成熟产品的价值客户份额、或新产品的市场份额;


商业成功:最终实现销售收入、利润率和现金流等商业成功。


示例2:为实现产品研发的商业成功目标,研发部门需要依次实现产品推出、山头突破、建立优势、扩大份额等阶段性里程碑目标,才有可能获得最后的商业成功。


产品推出:依据营销部门确定的客户需求,按照进度计划推出能够满足客户需求的产品,并与营销部门共同努力实现山头突破;


建立优势:通过技术领先提升产品竞争力、更好地满足客户需求,并与营销部门共同努力不断扩大市场份额、取得最后的商业成功。


在山头突破、扩大份额和商业成功等环节,需要互锁营销部门和研发部门KPI,以加强跨部门协同、确保公司商业成功。


一对多战略解码:沿着空间维度进行战略解码,为了实现组织KPI,需要分解为多个下级或下游组织KPI,唯有下级或下游组织协同努力、分别实现各自的KPI,才能支撑实现上级或上游组织KPI,一般是通过流程来确定责任矩阵、分解得到下级或下游组织KPI。


示例:为了实现提高营运利润目标,需要营销、研发、制造和支撑等多个部门的通力协作。


需要营销部门前期更快地捕捉线索、更好地理解客户需求,并传递给研发部门开发产品;后期以适当的价格、销售更多的产品,以获得更大的销售收入;


需要研发部门开发出更好满足客户需求、有市场竞争力的产品,不仅能够卖出更高的价格、而且能够较好地控制产品物料成本;


需要交付部门能够在保证产品质量的同时,持续提高制造效率、降低产品制造成本;


需要支撑部门能够持续提高营运效率,不断降低各项分摊费用。


注:营业利润 = 销售收入 – 产品物料成本 – 产品制造成本 – 分摊费用


多对多战略解码:每个组织KPI都可以分解为多个下级或下游组织KPI,而每个组织也都可能收到多个上级或上游组织KPI要求;组织KPI需要在不同上级或上游部门要求之间寻求平衡,即赋予不同KPI以不同的优先级或考评权重,以保持短期与长期目标之间的平衡、不同客户或不同产品目标之间的平衡。


示例:研发部门KPI需要面临不同客户、不同产品开发需求之间的平衡,如果研发部门无法同时满足所有产品开发需求的话,则需要提交更高的管理层进行决策、确认不同产品开发需求的优先级,以确保公司效益的最大化。


战略解码需要从未来到现在、自上而下逐层进行解码,最后得到近期各级组织KPI或主管PBC,并通过多轮反复讨论来实现整体平衡,确保可实现性和效益最大化,以有效地支撑公司战略目标的达成。


03

战略复盘优化战略管理


战略解码将战略共识成功地推进到战略执行阶段,战略执行能否成功很大程度上取决于战略复盘的效率和质量。


由于前期信息不全、或组织能力不匹配,导致执行的结果没有达到预期;或者因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化,需要动态调整战略,都需要通过战略复盘来监控战略执行、修正战略偏差,甚至进行战略调整,以支撑公司的长期持续发展。


战略复盘包括中长期战略规划SP、年度业务计划BP和月度经营分析会等三个层次;SP和BP是达成战略共识的工具,月度经营分析会则是落实战略执行的方法。


SP的主题是中长期资源分配的方向和重点、以保证战略目标的实现。华为是每年3月启动SP工作、到8月向BP输出结束,分为4个里程碑节点:


—M1确定战略方向:分析市场和产业发展趋势,确认业务机会点、确定投资优先级排序;


—M2进行中期检查:深入分析备选方案基础上,制定市场线、产品线和职能部门线中长期战略规划,锁定市场线和产品线的战略机会点;


— M3审批业务线SP:审批市场线、产品线和职能部门线中长期战略规划,并制定关键举措;


—M4审批公司级SP:综合市场线、产品线和职能部门线中长期战略规划,在深入分析基础上审批公司级SP。


BP是通过战略解码,将公司战略与年度重点工作、各级组织KPI和主管PBC有效地衔接起来,以确保战略执行的有效落实。华为是每年8月启动BP工作、到次年1月锁定各级组织KPI与主管PBC结束,接下来将开始新一轮的SP和BP循环。BP包括4项工作任务:


— 基于中长期战略规划SP,制定年度业务计划BP;


— 战略解码导出年度业务重点工作任务;


— 编制年度全面预算和人力资源预算;


— 确定各级组织KPI、各级主管PBC。


月度经营分析会用于确认各级组织KPI完成情况,以确保能够实现公司年度经营目标,为此需要一个前提、三个步骤。


月度经营分析会的一个前提是实施全面预算管理。财务逻辑是企业管理的基本逻辑,全面预算管理的价值就在于向上承接战略、向下连接绩效,即通过预算把销售收入、利润率和现金流等经营目标,逐项细化解码为各级组织KPI、并定期监督检查,以确保实现各级组织KPI、最终达成公司经营目标。


示例:利润率经营目标,可以分解为销售部的产品价格、研发部门的设计降本、供应部门的采购降本、制造部门的降低制造成本、管理部门的降低管理费用等目标,这些目标都必须是数值化、并可以实时检查验证的,因此利润率也是可以预算出来、并通过过程控制来得以实现的。


月度经营分析会的三个步骤是正视差距、根因分析和行动计划。


第一步正视差距。月度经营分析会的本质是将目标变成结果,故首要任务就是要确认现实与目标之间是否存在差距,如果确认结果是没有差距,那么恭喜您、继续保持良好的态势即可,但大多数情况下没有差距的可能性不大、除非组织KPI本身就没有挑战性;如果确认结果是存在差距,那么正视差距、而不是回避差距就至关重要,因为回避差距、就会失去绩效改进的压力和动力,唯有正视差距才有可能认真进行根因分析、针对性制定行动计划,从而逐步缩小直到消除绩效差距、确保年度经营目标的实现。


特别需要强调的是:正视差距的主要目的不是为了追究责任、而是为了消除差距,因为实现目标比追究责任更加重要,即使要追究责任也是实现目标的手段、而不是目标本身!


第二步根因分析。根因是需要进行深入分析才能发现的、导致差距存在的根本性原因,而不是一眼就能看到的表层化原因;唯有找到根因,才有可能针对性地制定行动计划、减小直到消除差距。


根因分析的方法一般是围绕差距,反复追问“为什么?”,依据工作流程系统性地挖掘出所有可能的原因,然后沿着因果关系链进行追溯、直到找到差距的根本原因,这也是华为大力提倡的“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析方法。


第三步行动计划。基于根因分析所获得的信息,制定纠正措施方案和行动计划,需要从制度/规范/流程等管理能力、平台/方法/工具等组织能力、队伍配置/专家能力等专业能力三个方面系统性地采取行动,确保不仅能够消除当前存在的差距、而且能够在未来杜绝类似情况的再次发生,其实际效果还必须经得起后续月度经营分析会的检查与验证、形成持续改进绩效的良性循环。


04

结束语


业务领先力模型BLM能够很好地解释华为成功的要素:方向大致正确、组织充满活力,战略解码和战略复盘则是华为活学活用BLM模型的关键所在。


战略解码是从战略共识到战略执行的重要抓手,是将复杂而具有挑战性的公司中长期战略目标、逐层分解为简单而容易实现的各级组织阶段性业务目标,并将责任落实到各级主管身上,引导各级主管带领员工实现阶段性业务目标、以确保公司中长期战略目标的实现。


战略复盘在中长期战略规划SP、年度业务计划BP阶段,是采用PDCA(计划Plan、执行Do、检查Check、处理Action)持续改进的方法,不断完善优化战略、并在各级管理人员中达成共识,为接下来的战略执行打下坚实基础;在月度经营分析会阶段,是采用8D报告(8D Problem Solving Report)思维方式,通过正视差距、根因分析和行动计划等三个步骤的连续循环,不断缩小直到消除现实与目标之间的差距,确保实现年度绩效目标、最终达成公司中长期战略目标。

文章转自于蓝血研究

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